Phỏng vấn với Khung Năng Lực

(Thanh share bài này ở góc độ là copy comment của mình cho post của 1 nhóm HR)

 

Thanh hoàn toàn đồng ý với quan điểm: khi có tiêu chuẩn tuyển dụng rõ ràng thì việc phỏng vấn đánh giá sẽ dễ dàng hơn. Tuy nhiên trong thực tế phần lớn các Hiring Manager (HM) đưa ra yêu cầu năng lực nhưng bản thân họ còn chưa rõ nó là cái gì? Tiêu chí đánh giá cụ thể ra sao?

 

Phân tích từ ví dụ trong hình cho vị trí TP Nhân sự: Từ nhận định của người post thì thấy mục đích của người hỏi câu này là muốn đánh giá các năng lực sau cho vị trí cần tuyển (TP Nhân sự):

(1) Phát triển và dẫn dắt đội ngũ

(2) Tạo ảnh hưởng

(3) Tư duy quản trị

 

Vấn đề nằm ở chỗ nếu Thanh là Recruiter đi tuyển, Thanh sẽ hỏi HM: Năng lực (1), (2), (3) nó là cái gì? Làm thế nào để đánh giá một người có (1) và (2) ở mức khá, trung bình hay giỏi hay xuất sắc? Tiêu chí đánh giá cho từng cấp độ là gì?…Và gần như phần lớn HM sẽ không thể trả lời một cách rõ ràng cho các câu hỏi này. Điều này cho thấy đôi khi HM họ nghĩ rằng họ đã có yêu cầu rõ ràng, tiêu chí cụ thể nhưng thực tế thì chưa.

 

Năng lực gọi là “Tư duy quản trị” là năng lực gì? Bản chất từ “quản trị” và “tư duy” vốn dĩ rất hàn lâm và chung chung, vậy thì làm thế nào đánh giá một người có năng lực này ở mức khá hay giỏi hay xuất sắc, hay bao nhiêu điểm trên thang điểm 10/thang điểm 5? Khó trả lời lắm!

 

Một số đơn vị dạy hoặc tư vấn xây dựng KHUNG NĂNG LỰC sẽ có câu trả lời chỗ này, đi từ việc xây dựng TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC, phân ra từng cấp độ, đi kèm là những biểu hiện hành vi nhưng nếu phân tích sâu xa vô các định nghĩa hay biểu hiện hành vi thì tiếp tục vẫn là những tiêu chí rất chung chung.

 

Ví dụ như trong hình là khung năng lực cho năng lực “Tạo ảnh hưởng”: Trong các cấp độ đều có chỗ “tình huống” + (khó khăn)/(đặc biệt khó khăn)/(khá khó khăn)/(khó trung bình) => Vậy như thế nào là “đặc biệt”, như thế nào “khá” hay “trung bình”, tiêu chí nào đánh gia cho “khá”, “trung bình” hay “đặc biệt”?! Các dấu chấm màu vàng chính là biểu hiện hành vi, khó ở chỗ biểu hiện hành vi không phải lúc nào cũng quan sát được hay có cơ hội để người ta biểu hiện rồi người đánh giá quan sát. Lấy một ví dụ ở cấp độ 4 “Tạo được uy tín trong tổ chức và các bên liên quan”. Vậy như thế nào là tạo được uy tín? Lại phải hỏi tiếp…và đẻ ra định nghĩa tiếp… Nói chung đây là những kiến thức rất chung chung mà để vận dụng vô thực tế, hiểu đúng và làm được thì là cả vấn đề, nhất là link tiêu chí/khung năng lực làm kiểu này với việc tuyển dụng. Chưa kể KNL của mỗi vị trí sẽ thay đổi rất nhanh theo thời gian vì sự thay đổi của mô hình kinh doanh, thị trường,…còn các công ty có KLN thì xây rồi để đó, mấy khi cập nhật, thay đổi theo thực tế.

Chính vì hiểu chưa đúng các tiêu chí tuyển dụng ban đầu và không/khó gắn với thực tế công việc nên sẽ dẫn đến việc đặt câu hỏi và đánh giá chưa phù hợp.

 

Câu hỏi trong ví dụ trong hình là dạng câu hỏi HƯỚNG LÝ THUYẾT, tức là người hỏi tạo điều kiện để người trả lời sẽ trả lời theo hướng lý thuyết, chưa chắc thực tế họ đã làm như thế. Mà cái lý thuyết thì người ta có thể đi học hay đọc ở đâu đó, thậm chí là nghe bạn bè kể lại. Kết quả là HM sẽ nhận được câu trả lời nghe rất hay, bài bản nhưng tất cả chi là lý thuyết, quan điểm của UV, khi vô công việc thực tế chưa chắc họ làm được vì còn phụ thuộc rất nhiều vào bối cảnh thực tế – đó là những rào cản mà lý thuyết không đề cập. Và đây chính là một trong những nguyên nhân tuyển sai người phổ biến: Chưa rõ mình muốn gì => Hỏi sai => Nhận câu trả lời rất hay cho 1 câu hỏi sai => Tuyển => Vô thực tế thì không làm được hoặc làm không hiệu quả như lúc trả lời phỏng vấn.

Ở đây không cần phải đưa ra tiêu chuẩn tuyển dụng là TPNS phải có năng lực này năng lực kia (Phát triển và dẫn dắt đội ngũ; Tạo ảnh hưởng; Tư duy quản trị). Ta chỉ cần hỏi: Trong công việc của bạn trước đây không biết bạn có gặp tình huống kiểu như NV công ty hay NV dưới quyền bạn làm việc kém hiệu quả, có thể là do năng lực chuyên môn yếu hoặc do tinh thần làm việc chưa tốt,…kiểu vậy?

UV sẽ trả lời có hoặc chưa. Nếu có thì hỏi tiếp: Bạn có thể chia sẻ kỹ hơn về tình huống/NV đó và lúc đó bạn đã xử lý như thế nào, kể cho mình nghe với?

 

Cứ thế tiếp tục hỏi đào sâu vào các hành động mà UV này đã thực hiện, đặc biệt là lý do vì sao họ lại hành động như thế, follow các kết quả cụ thể cho từng hành động.

 

Và nếu UV có kinh nghiệm thực tế cho tình huống trên, kết hợp với cách họ tư duy để giải quyết vấn đề (Cái lý do nói trên) thì mình có thể dễ dàng nhận định UV này có đảm nhiệm được trọng trách công ty đang cần bên trên hay không.

 

Bạn quan tâm về việc nâng cao kỹ năng phỏng vấn thì  liên hệ Thanh tham khảo khoá đào tạo HIRING FOR SUCCESS nhé.