PHẦN 3 – BÀN VỀ LỘ TRÌNH THĂNG TIẾN
Như đã chia sẻ trong phần 1, mình chưa trải nghiệm vị trí GDNS nên không dám bàn việc thăng tiến lên vị trí này như thế nào, phạm vi bài này mình chỉ chia sẻ góc nhìn về lộ trình phát triển của các vị trí cấp Manager (Trưởng Bộ phận/Phòng ban) trở xuống.
Trích dẫn bài viết:
Về năng lực chuyên môn thì không phải bàn vì đương nhiên bạn làm mảng nào trong HR thì đều cần kiến thức, năng lực chuyên môn của mảng đó. Riêng kiến thức Luật Nhân sự như bài viết đề cập thì nếu làm C&B là rất cần thiết và phải vững, còn làm các mảng khác thì tìm hiểu, nắm cơ bản ở góc độ một người đi làm có ký Hợp đồng lao động là được, dành thời gian đào sâu và phát triển chuyên môn quan trọng hơn.
Theo mình, một trong những điểm rất quan trọng mà chưa thấy tác giả đề cập là khi làm HR dù là cấp độ Nhân viên/Chuyên viên và ở mảng nào trong HR thì việc hiểu rõ mô hình kinh doanh, nắm bắt công việc của các Bộ phận, Phòng ban khác trong công ty là rất cần thiết. Đây là yếu tố quan trọng để Nhân sự và Nhân viên có được cái gọi là “same voice”.
Việc chủ động tìm hiểu công việc của các mảng khác trong Phòng Nhân sự ở giai đoạn đầu này theo mình cũng rất cần thiết.
Về các kỹ năng bổ sung như tác giả đề cập mình hoàn toàn đồng thuận và gần như đây là những kỹ năng cơ bản không chỉ người làm HR mới cần mà hầu hết ai đi làm cũng nên trau dồi. Riêng một trong những kỹ năng quan trọng mà người làm Nhân sự rất cần trau dồi ở thời điểm này là kỹ năng lắng nghe, cộng với tinh thần, thái độ chủ động học hỏi và chịu khó.
Ở cấp độ quản lý (từ trưởng nhóm trở lên, nói chung là có Nhân viên báo cáo trực tiếp cho mình), những kỹ năng, năng lực quản lý sau theo mình luôn cần phải có tối thiểu:
- Hoạch định và tổ chức công việc;
- Phân công – giao việc – ủy thác công việc;
- Quản lý kết quả công việc;
- Giao tiếp, tạo ảnh hưởng & động viên nhân viên;
- Huấn luyện nhân viên, phát triển đội nhóm.
Đây là bộ kỹ năng mà theo mình là cần cho tất cả những ai làm quản lý chứ không riêng trong mảng HR. Và đối với HR, như mình đã nói bên trên việc tìm hiểu, nắm bắt và hiểu rõ công việc của các Phòng ban khác trong công ty là hết sức cần thiết cho dù ở cấp bậc Nhân viên hay Quản lý. Càng lên cao thì việc này càng quan trọng và mình nghĩ khi lên tới level GDNS thì một trong những kỹ năng không thể thiếu đó là tư duy chiến lược, hệ thống và quản trị sự thay đổi.
Nói về lộ trình phát triển nghề nghiệp trong Nhân sự, mình có góc nhìn khác tác giả bài viết một chút.
Trước hết là chọn công việc mà mình thấy có khả năng làm tốt (Tuyển dụng, Đào tạo, C&B hoặc làm vừa Tuyển dụng vừa Đào tạo), cố gắng đào sâu chuyên môn và làm tốt nhất có thể ở vị trí này trong khoảng trên dưới 3 năm hoặc có thể lâu hơn để trở thành một chuyên gia thực sự trong mảng công việc mình làm, sau đó mới tìm kiếm cơ hội qua mảng công việc khác, ban đầu có thể là kiêm nhiệm, hỗ trợ thêm và nếu làm tốt thì sẽ được xem xét chuyển qua. Ở môi trường công ty, bạn chỉ được xem xét chuyển qua vị trí công việc mới khi bạn làm thật tốt vị trí hiện tại.
Việc thuyên chuyển qua mảng công việc mới tùy thuộc rất nhiều vào môi trường công ty có tạo điều kiện cho mình hay không và thường mình thấy với các công ty MNC thì gần như đều có cơ hội rất tốt, họ có lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng cho mình và nếu các bạn để ý thì thấy phần lớn các anh, chị GDNS có tên tuổi đều có thời gian làm qua khá lâu ở các công ty MNC trước khi họ có thể ngồi trên chiếc ghế GDNS.
Việc thử/trải qua nhiều vị trí như mục 1 bên trên ít nhiều sẽ gặp khó khăn vì từ công ty này qua công ty khác nhưng vị trí, kinh nghiệm chuyên môn khác nhau gần như là không thể, còn nếu trong cùng công ty mà chỉ mới 1-2 năm xin nhảy qua mảng mới thì bạn cũng chưa chắc đã thực sự “master” trong công việc đó. Thực tế mình quan sát thấy các anh, chị GDNS phần lớn họ đều có một thời gian rất dài làm sâu và rất giỏi ở một mảng chuyên môn (từ 5- 10 năm) sau đó họ mới rẽ hướng sang mảng khác.
Khi bạn đã làm chuyên viên trong một mảng khoảng 3-5 năm rồi thì việc tiếp theo là trau dồi kỹ năng quản lý và tìm cơ hội để được quản lý nhân viên bên dưới, khởi điểm là 2-3 người, sau 1 năm thì tìm cơ hội để có thể quản lý đội ngũ đông hơn. Khi mới bắt đầu làm quản lý mà quản ngay team 5-7 người thì sẽ rất khó khăn và bạn phải cố gắng rất nhiều may ra hiệu quả mới cao.
Một trong những kỹ năng quan trọng trong lộ trình phát triển nghề nghiệp của HR là kỹ năng xây dựng mối quan hệ. Việc này phải được trau dồi và thực hiện ngay từ khi còn là chuyên viên, mối quan hệ bao gồm với các Nhân viên, Trưởng bộ phận ở các Phòng ban khác trong và ngoài công ty và cả các anh, chị làm HR. Quá trình xây dựng mối quan hệ sẽ bổ trợ cho chúng ta thêm những kiến thức, hiểu biết về mô hình hoạt động kinh doanh cũng như tính chất công việc của các Phòng ban khác.
Nếu tư duy của bạn khi ở vị trí Chuyên viên là làm càng nhiều mảng thì học càng nhiều để dễ dàng lên Manager, Director sau này theo mình là chưa phù hợp lắm, có chăng thì bạn cũng có thể đạt được vị trí này ở những công ty quy mô vừa và nhỏ, dĩ nhiên ở công ty này thì khả năng để được đóng tròn vai GDNS là không nhiều.
Nói một chút về chức danh GDNS ở các công ty Việt Nam nói riêng và ở Việt Nam nói chung.
Cá nhân mình thấy chức danh Giám đốc Nhân sự, Phó tổng giám đốc Nhân sự chỉ thực sự cần thiết và tồn tại ở những công ty, tập đoàn có quy mô lớn (Doanh thu hàng nghìn tỷ/năm và số lượng Nhân viên cũng nghìn người trở lên) và thực tế số lượng công ty có được quy mô như vầy cũng không quá nhiều, vậy nên các công ty có quy mô chưa tới mà vẫn dùng chức danh GDNS thì thường vị trí này ít khi được đóng tròn vai, vai trò của GDNS lúc này không khác mấy so với Trưởng Phòng Nhân sự (HR Manager), cơ bản là quản lý, vận hành một bộ phận chức năng trong công ty. Chưa kể các công ty Việt Nam cũng không phải công ty nào cũng có hệ thống chức danh, cấp bậc rõ ràng cụ thể nên tùy cơ ứng biến trong việc đặt Title, còn việc họ có được đóng tròn vai hay không thì tùy thuộc rất nhiều vào vị CEO trao quyền tới đâu.
Với các công ty MNC có lịch sử phát triển vài chục đến hàng trăm năm thì hệ thống chức danh, cấp bậc của họ rất rõ ràng, Giám đốc là Giám đốc, Trưởng Phòng là Trưởng phòng, không thể lẫn lộn, yêu cầu khung năng lực, vai trò, trách nhiệm, thẩm quyền ra quyết định cũng rõ ràng ở từng cấp bậc.
Ở công ty Việt nam, CEO là người Việt, để GDNS có thể trụ lâu được ở công ty (dù có được đóng tròn vai hay không) bên cạnh năng lực chuyên môn phù hợp còn phải kể đến một yếu tố quan trọng không thể bỏ qua là phải có cùng mindset, tầm nhìn với CEO, hay nói một cách gần gũi là phải hợp nhau.
Đây là bài viết được chia sẻ với góc nhìn cá nhân, rất mong nhận được thêm những chia sẻ, đóng góp từ các anh, chị có nhiều kinh nghiệm và góc nhìn thực tiễn
(Còn tiếp)
*Photo: Internet
